Moverse a una arquitectura empresarial ágil
Una de las quejas más comunes de la función de la arquitectura empresarial tradicional es que no sigue el ritmo del cambio. Lo que no facilita la agilidad.
El desarrollo y la adopción de la metodología ágil han hecho mucho para obligar a la arquitectura empresarial a cambiar su enfoque, incluso más que cualquier otra fuerza en el negocio. Los negocios deben de ser capaces de cambiar rápidamente el rumbo, tener en cuenta la disrupción tecnológica, desarrollar nuevas capacidades o mejorar la experiencia del cliente con las capacidades existentes.
Afortunadamente, los avances tecnológicos recientes han permitido la automatización de los procesos de la arquitectura. Ahora los arquitectos pueden dedicarse a las cosas que siempre quisieron hacer, pero nunca habían tenido el tiempo. Pueden enfocarse en explorar las tecnologías emergentes y la innovación, crear arquitecturas de referencia para ellas y ayudar a establecer y lograr objetivos de negocios estratégicos. Para ello, los arquitectos deben de entender algo más que de tecnología. Deben entender de negocios y de cómo la tecnología los hace posible.
El papel de la arquitectura empresarial está evolucionando: más orientado a negocios
En el ambiente de transformación actual, las empresas están experimentando la disrupción y la modernización no sólo en la oferta de productos, sino también en la gestión y la organización. Ahora los empleados operan en una empresa repleta de sistemas complejos, canales de comunicación horizontales y matriciales, así como partes interesadas que no trabajan con los mecanismos tradicionales de la autoridad jerárquica.
La descentralización de la función de la arquitectura empresarial
La gestión del comando y el control que apoya el taylorismo han sido cuestionados por los nuevos métodos de resolución de problemas que se han manifestado en nuevas estructuras de gestión y de organización.
Estos métodos han llevado a la transformación o a la eliminación de los roles tradicionales como el analista de negocios y el gestor de proyectos. El cambio hacia un mayor pensamiento de diseño ha hecho que los empleados de las unidades de negocios se interesen cada vez más en los conceptos de arquitectura empresarial. Esto ha contribuido a la descentralización de la función de la arquitectura empresarial y a la relegación del arquitecto empresarial a un papel de entrenador en el arte y/o ciencia de la arquitectura empresarial.
La expansión de la arquitectura empresarial más allá de TI
Otra transformación de la arquitectura empresarial ya está en marcha, la expansión de la arquitectura empresarial más allá de los confines de TI. La arquitectura empresarial está permeando al negocio. Esta expansión proviene de la gente de negocios que sabe que, para todos los efectos y propósitos, sus empresas son empresas tecnológicas.
Esto también significa que para que los negocios funcionen a un alto nivel, es necesario que los arquitectos tengan un profundo conocimiento de las tecnologías, sepan cómo se aplican estas tecnologías a las capacidades y funciones de negocios, proporcionen un repositorio maestro de componentes y relaciones de la arquitectura y mantengan una metodología de arquitectura común.
El problema con los métodos ágiles
Los métodos ágiles resolvieron problemas muy específicos. Los proyectos tenían elevados índices de fracaso. O bien las partes interesadas no estaban recibiendo lo que esperaban o el tiempo de valoración no se ajustaba al rápido ritmo de cambio del mercado. También, muchos proyectos experimentaron una pesada deuda técnica, lo que causaba enormes costos posteriores cuando las tecnologías ya no eran viables y había que actualizarlas. Los resultados fueron una inmovilidad inevitable.
Al cambiar la estructura organizacional mediante la ruptura de las jerarquías piramidales y enfocándose en las interacciones entre las personas, más que en los procesos y las herramientas, los cambios podrían implementarse más rápido, lo que permitiría cambios rápidos en la dirección y el desarrollo de una funcionalidad más fácil de usar.
Los equipos ágiles pequeños pueden hacer cambios rápidos y ajustarlos para cumplir con los requisitos cambiantes, pero la ausencia de la estructura piramidal tradicional hace que se pierda la visión del panorama general. El conjunto de equipos pierde la perspectiva de un objetivo común y se limita a iterar en los detalles que ya no contribuyen al valor del esfuerzo original.
Entre a la escala ágil
No hay ningún argumento en contra de la necesidad de un pensamiento ágil. Debido al rápido avance tecnológico, donde las barreras de entrada a nuevos productos en el mercado son prácticamente inexistentes y donde las acciones del mercado se redistribuyen frecuentemente, existe una fuerte necesidad de un ajuste variable. Esta variable viene en forma de la escala ágil. Uno de los ejemplos más populares de la escala ágil es SAFe (Scale Agile Framework).
Dean Leffingwe diseñó SAFe en 2011. Este marco ha sacudido a la arquitectura tradicional. SAFe no sólo se integra con los marcos de arquitectura, sino que permite la aplicación de la metodología a grupos más grandes que pueden trabajar de manera efectiva sin dispersarse y de acuerdo con un plan general. El propósito de SAFe no es gestionar un proyecto sino construir un producto. El producto se descompone en funcionalidades o capacidades en lugar de requisitos. De este modo, se agiliza el ciclo de información al cliente y se evitan los costos derivados del retraso en el lanzamiento del producto.
¿Supone esto el fin de los marcos tradicionales de arquitectura de empresarial?
Los negocios siempre necesitarán de la arquitectura empresarial, pero la arquitectura empresarial necesitará adaptarse a los nuevos modelos para la organización, gestión y, especialmente, para el desarrollo de producto. El diseño modular orientado al cliente está acelerando el tiempo de valoración y los marcos de arquitectura empresarial deben de ser capaces de facilitar este tipo de enfoque. Los marcos de arquitectura empresarial también deben de ser extensibles.
Los nuevos avances en la integración o estratificación del riesgo y cumplimiento en la arquitectura empresarial han demostrado ser catalizadores para la evolución de los marcos de AE. Las empresas quieren ser capaces de asignar riesgos a componentes donde existen los riesgos. Estos riesgos tienen que agregarse por sistema, procesos, organización, capacidad, producto, etc.
Lo mismo puede decirse de los requisitos reglamentarios. Con el advenimiento de la ley de privacidad, las empresas necesitan entender dónde empiezan, se mueven, se procesan, consumen y guardan los datos. La aplicación de los riesgos y el cumplimiento de las normas amplía el alcance global de la arquitectura empresarial.
Se necesitan renovar los marcos tradicionales de arquitectura empresarial
Entonces sí, los marcos tradicionales de arquitectura empresarial necesitan renovarse para dar cabida a la agilidad escalada, los riesgos, el cumplimiento, la innovación, etc. Los marcos de arquitectura empresarial deben de permitir el desarrollo de los MVP (productos mínimamente viables). Lo más importante es que los marcos de arquitectura empresarial deben de proporcionar esa convergencia en todos los aspectos de la empresa.
Actualmente, MEGA participa activamente con The Open Group para ayudar a crear el marco del futuro, uno que tenga en cuenta todos los componentes, las perspectivas y los aspectos de la empresa y que brinde un método para la asociación de los componentes y la presentación de los puntos de vista que ayuden a todas las partes interesadas a comprender no sólo el área en la cual operan, sino también la imagen de dónde está la empresa, dónde quiere estar y cómo llegará allí.
