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Où mène la gestion de portefeuille IT ?

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Where Should IT Portfolio Management Actually Takes You?

Plus facile à dire qu’à faire. L’inventaire actuel, les plans futurs, les scénarios et la transition doivent être sans cesse révisés, sans même évoquer les contraintes réglementaires quelquefois inattendues.

Mais ce n'est pas le seul défi pour augmenter la valeur métier de la stratégie IT : les imbrications entre les systèmes et les ressources IT,  les acquisitions potentielles, les contrats d’externalisation, les redondances fonctionnelles, et enfin les coupes budgétaires dévoilent très souvent un paysage chaotique, fait de récifs, de turbulences et de tourbillons.

Finalement, en regardant simplement le bon côté des choses, il y a tant de nouvelles opportunités technologiques, que pouvoir les rapporter aux besoins métier est déjà un défi en soi, notamment pour la fracture digitale. Peut-on mesurer la valeur métier de la stratégie IT ?

Dans un article publié le 26 février 2014, Chip Gliedman, Vice-président et « Principal Analyst » pour la fonction DSI à Forrester, souligne que "l’ère du client bouscule des cycles de planification non synchronisés". Chip renchérit : "peu d'organisations ont adapté leurs cycles de planification et de budgétisation internes, ou leur processus de gouvernance, pour tenir devant le rythme effréné des changements à l'interface avec les clients." Votre entreprise est-elle organisée et prête à faire face à ces défis ?

Voici 3 éléments essentiels pour augmenter les chances de succès, lorsque la Gestion de Portefeuille est partie intégrante de la stratégie IT et donc de sa Gouvernance.

La rationalisation des ressources IT diminue la sensation de désordre

La globalisation, les fusions et acquisitions ou simplement l’accroissement de la part de marché conduit à l’augmentation du nombre d'applications informatiques, de technologies et d’éléments d'infrastructure, une sorte d’entropie… La redondance, la sous-utilisation, la complexité et les dépendances, mais aussi l'obsolescence en sont des causes classiques de chaos. La réduction de la complexité sous-entend la réduction des coûts par la modernisation de l'architecture : elle doit être plus flexible et supporter ainsi plus facilement les changements. Cela exige « simplement » un inventaire des ressources IT mené à partir de formulaires ou de questionnaires fondés sur des critères reflétant les résultats escomptés, comme la réduction des coûts, ou la valeur métier.

Développer le partenariat IT - Métier pour mieux contrôler les dépenses IT

Aujourd'hui, la gestion de produit, les opérations et plus encore le marketing prennent en charge la contractualisation avec des fournisseurs de solutions cloud / SaaS. Pour éviter les retards, entend-on dire. En faisant cela, ils risquent évidemment d’augmenter le chaos futur en gonflant inutilement certains besoins d’intégration.

Les services informatiques doivent se remettre dans la boucle pour réduire les coûts opérationnels et dédier une plus grande partie du budget informatique et innovation aux initiatives métier pertinentes. De sorte que la gestion de portefeuille IT soit mieux assurée de créer une valeur métier tangible, de soutenir les priorités stratégiques et les initiatives métier critiques. Cela exige de relier l’inventaire des ressources informatiques aux métiers et aux processus qu’il supporte.

Une gestion de portefeuille IT en continu soutient bien mieux la gouvernance IT

Les entreprises complexes reposent sur des centaines d’applications sous-exploitées, redondantes, coûteuses ou… hors-sujet. Les DSI et les managers IT y sont submergés par la gestion des actifs IT et leurs dépendances. On attend d’eux qu’ils nettoient le paysage, (en termes de budget, de performance, de réactivité métier…) et qu’ils assurent un niveau d’agilité propre à mieux soutenir le business. Ils ne peuvent pas isoler l’IT et l’optimiser en autarcie. Il leur faut s’aligner sur des objectifs à tout le moins commerciaux.

La gestion continue du portefeuille IT s’adapte mieux à une cible business en perpétuel mouvement. Mais il faut pour cela segmenter les actifs IT en portefeuilles. Il faut se concentrer d’abord sur des objectifs métier réputés « plus faciles » à atteindre et poursuivre avec ceux qui sont plus ambitieux et complexes.

Les 3 conditions ci-dessus sont nécessaires, mais pas suffisantes. Les respecter renforce la gouvernance IT, et naturellement la gouvernance de l’entreprise.

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Plus facile à dire qu’à faire. L’inventaire actuel, les plans futurs, les scénarios et la transition doivent être sans cesse révisés, sans même évoquer les contraintes réglementaires quelquefois inattendues.

Mais ce n'est pas le seul défi pour augmenter la valeur métier de la stratégie IT : les imbrications entre les systèmes et les ressources IT,  les acquisitions potentielles, les contrats d’externalisation, les redondances fonctionnelles, et enfin les coupes budgétaires dévoilent très souvent un paysage chaotique, fait de récifs, de turbulences et de tourbillons.

Finalement, en regardant simplement le bon côté des choses, il y a tant de nouvelles opportunités technologiques, que pouvoir les rapporter aux besoins métier est déjà un défi en soi, notamment pour la fracture digitale. Peut-on mesurer la valeur métier de la stratégie IT ?

Dans un article publié le 26 février 2014, Chip Gliedman, Vice-président et « Principal Analyst » pour la fonction DSI à Forrester, souligne que "l’ère du client bouscule des cycles de planification non synchronisés". Chip renchérit : "peu d'organisations ont adapté leurs cycles de planification et de budgétisation internes, ou leur processus de gouvernance, pour tenir devant le rythme effréné des changements à l'interface avec les clients." Votre entreprise est-elle organisée et prête à faire face à ces défis ?

Voici 3 éléments essentiels pour augmenter les chances de succès, lorsque la Gestion de Portefeuille est partie intégrante de la stratégie IT et donc de sa Gouvernance.

La rationalisation des ressources IT diminue la sensation de désordre

La globalisation, les fusions et acquisitions ou simplement l’accroissement de la part de marché conduit à l’augmentation du nombre d'applications informatiques, de technologies et d’éléments d'infrastructure, une sorte d’entropie… La redondance, la sous-utilisation, la complexité et les dépendances, mais aussi l'obsolescence en sont des causes classiques de chaos. La réduction de la complexité sous-entend la réduction des coûts par la modernisation de l'architecture : elle doit être plus flexible et supporter ainsi plus facilement les changements. Cela exige « simplement » un inventaire des ressources IT mené à partir de formulaires ou de questionnaires fondés sur des critères reflétant les résultats escomptés, comme la réduction des coûts, ou la valeur métier.

Développer le partenariat IT - Métier pour mieux contrôler les dépenses IT

Aujourd'hui, la gestion de produit, les opérations et plus encore le marketing prennent en charge la contractualisation avec des fournisseurs de solutions cloud / SaaS. Pour éviter les retards, entend-on dire. En faisant cela, ils risquent évidemment d’augmenter le chaos futur en gonflant inutilement certains besoins d’intégration.

Les services informatiques doivent se remettre dans la boucle pour réduire les coûts opérationnels et dédier une plus grande partie du budget informatique et innovation aux initiatives métier pertinentes. De sorte que la gestion de portefeuille IT soit mieux assurée de créer une valeur métier tangible, de soutenir les priorités stratégiques et les initiatives métier critiques. Cela exige de relier l’inventaire des ressources informatiques aux métiers et aux processus qu’il supporte.

Une gestion de portefeuille IT en continu soutient bien mieux la gouvernance IT

Les entreprises complexes reposent sur des centaines d’applications sous-exploitées, redondantes, coûteuses ou… hors-sujet. Les DSI et les managers IT y sont submergés par la gestion des actifs IT et leurs dépendances. On attend d’eux qu’ils nettoient le paysage, (en termes de budget, de performance, de réactivité métier…) et qu’ils assurent un niveau d’agilité propre à mieux soutenir le business. Ils ne peuvent pas isoler l’IT et l’optimiser en autarcie. Il leur faut s’aligner sur des objectifs à tout le moins commerciaux.

La gestion continue du portefeuille IT s’adapte mieux à une cible business en perpétuel mouvement. Mais il faut pour cela segmenter les actifs IT en portefeuilles. Il faut se concentrer d’abord sur des objectifs métier réputés « plus faciles » à atteindre et poursuivre avec ceux qui sont plus ambitieux et complexes.

Les 3 conditions ci-dessus sont nécessaires, mais pas suffisantes. Les respecter renforce la gouvernance IT, et naturellement la gouvernance de l’entreprise.