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Partenariat public/privé : gérer les crises et la continuité d’activité

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Corporate Governance Secteur privé public

Si les secteurs privé et public diffèrent grandement en termes de modes de fonctionnement, types d’organisation, ressources et priorités, ils sont néanmoins très similaires vis-à-vis des risques (image, fraude, pilotage budgétaire, achat, continuité de service…) qu’ils encourent et finalement très dépendants l’un de l’autre dans leur capacité à couvrir ces risques quand ils sont majeurs.

En effet, le secteur public ne peut espérer maîtriser les risques majeurs sans l’assurance que les entreprises d’importance vitale (OIV) mais aussi l’ensemble de ses fournisseurs clés sont en capacité d’assurer leur propre mission stratégique.

De la même manière, le secteur privé peut difficilement gérer les crises auxquelles il fait face sans le soutien - et donc la continuité d’activité - du secteur public. Les collectivités publiques exercent en effet un rôle majeur dans l’anticipation et la gestion de risques exogènes ayant un impact sur :

  • La santé : pandémie, contamination alimentaire, polluants…
  • La sécurité : surveillance, maintien de l’ordre, sanction…
  • La mobilité : paralysie, ralentissement ou fermeture des réseaux de transport…
  • L’approvisionnement ou/et le traitement de ressources critiques : eau, électricité, déchets…

Véritable barrière de protection des entreprises dans le traitement des risques exogènes, la politique de gestion des risques menées par les collectivités publiques doit, a minima, assurer des activités de veille, de sensibilisation, d’alerte, d’identification de mesures de protection, de suivi, de priorisation et de coordination des actions en cas de crise avérée.

On doit se poser la question de la marge de manœuvre du secteur privé dans la gestion des attentats de Montrouge du 08 janvier 2015, des inondations de Montpellier du 27 septembre 2014, du déblocage des 15 000 véhicules sur les routes de Savoie le 27 décembre 2014, de l’accident ferroviaire de Brétigny le 12 juillet 2013 ou encore de la tempête de 1999.

La marge de manœuvre est évidement faible, néanmoins les impacts sont considérables sur les entreprises, et la continuité de leurs activités reste fortement conditionnée par la réactivité et l’efficacité des mesures mises en œuvre par l’Etat et les collectivités publiques.

Si, dans le secteur privé les PCA et les PGC permettent de créer des automatismes de gestion et de diminuer l’impact des crises, ces plans ne peuvent, dans le cadre de crises graves, apporter l’ensemble des solutions nécessaires au pilotage opérationnel de ces crises et à la continuité de leurs activités.

Si des liens existent déjà entre le secteur public et les entreprises d’importance vitale en particulier, la plupart des entités publiques et des entreprises privées gèrent encore de manière isolée leurs risques et leur préparation à la gestion de crise, oubliant ainsi l’interdépendance entre les secteurs privé et public.

Un renforcement des relations avec les entreprises de taille moyenne serait bénéfique à l’ensemble des acteurs de l’écosystème. Ce rapprochement pourra passer par des échanges sur les besoins respectifs, un partage de contacts clés, de procédures d’alerte et de tests collectifs. Il faudra aussi certainement dépasser quelques difficultés, notamment : 

  1. Survivre aux changements et aux éventuelles ruptures (politiques, ressources, acteurs, méthode…) imposées par la durée des mandats électoraux du secteur public offrant la stabilité nécessaire à un dispositif global de gestion des risques.
  2. Et prendre en considération l’impact des restrictions budgétaires et de la décentralisation, en matière de qualité, d’efficacité et de priorité sur les politiques publiques de gestion des risques, en tirant partie des meilleures pratiques et outils.

Leader dans l’architecture des systèmes d’informations et la maîtrise des processus d’entreprise, nous pensons qu’un dispositif de Management de la Continuité d’Activité (MCA) pertinent passe aussi par la une approche systémique de la continuité d’activité.

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Si les secteurs privé et public diffèrent grandement en termes de modes de fonctionnement, types d’organisation, ressources et priorités, ils sont néanmoins très similaires vis-à-vis des risques (image, fraude, pilotage budgétaire, achat, continuité de service…) qu’ils encourent et finalement très dépendants l’un de l’autre dans leur capacité à couvrir ces risques quand ils sont majeurs.

En effet, le secteur public ne peut espérer maîtriser les risques majeurs sans l’assurance que les entreprises d’importance vitale (OIV) mais aussi l’ensemble de ses fournisseurs clés sont en capacité d’assurer leur propre mission stratégique.

De la même manière, le secteur privé peut difficilement gérer les crises auxquelles il fait face sans le soutien - et donc la continuité d’activité - du secteur public. Les collectivités publiques exercent en effet un rôle majeur dans l’anticipation et la gestion de risques exogènes ayant un impact sur :

  • La santé : pandémie, contamination alimentaire, polluants…
  • La sécurité : surveillance, maintien de l’ordre, sanction…
  • La mobilité : paralysie, ralentissement ou fermeture des réseaux de transport…
  • L’approvisionnement ou/et le traitement de ressources critiques : eau, électricité, déchets…

Véritable barrière de protection des entreprises dans le traitement des risques exogènes, la politique de gestion des risques menées par les collectivités publiques doit, a minima, assurer des activités de veille, de sensibilisation, d’alerte, d’identification de mesures de protection, de suivi, de priorisation et de coordination des actions en cas de crise avérée.

On doit se poser la question de la marge de manœuvre du secteur privé dans la gestion des attentats de Montrouge du 08 janvier 2015, des inondations de Montpellier du 27 septembre 2014, du déblocage des 15 000 véhicules sur les routes de Savoie le 27 décembre 2014, de l’accident ferroviaire de Brétigny le 12 juillet 2013 ou encore de la tempête de 1999.

La marge de manœuvre est évidement faible, néanmoins les impacts sont considérables sur les entreprises, et la continuité de leurs activités reste fortement conditionnée par la réactivité et l’efficacité des mesures mises en œuvre par l’Etat et les collectivités publiques.

Si, dans le secteur privé les PCA et les PGC permettent de créer des automatismes de gestion et de diminuer l’impact des crises, ces plans ne peuvent, dans le cadre de crises graves, apporter l’ensemble des solutions nécessaires au pilotage opérationnel de ces crises et à la continuité de leurs activités.

Si des liens existent déjà entre le secteur public et les entreprises d’importance vitale en particulier, la plupart des entités publiques et des entreprises privées gèrent encore de manière isolée leurs risques et leur préparation à la gestion de crise, oubliant ainsi l’interdépendance entre les secteurs privé et public.

Un renforcement des relations avec les entreprises de taille moyenne serait bénéfique à l’ensemble des acteurs de l’écosystème. Ce rapprochement pourra passer par des échanges sur les besoins respectifs, un partage de contacts clés, de procédures d’alerte et de tests collectifs. Il faudra aussi certainement dépasser quelques difficultés, notamment : 

  1. Survivre aux changements et aux éventuelles ruptures (politiques, ressources, acteurs, méthode…) imposées par la durée des mandats électoraux du secteur public offrant la stabilité nécessaire à un dispositif global de gestion des risques.
  2. Et prendre en considération l’impact des restrictions budgétaires et de la décentralisation, en matière de qualité, d’efficacité et de priorité sur les politiques publiques de gestion des risques, en tirant partie des meilleures pratiques et outils.

Leader dans l’architecture des systèmes d’informations et la maîtrise des processus d’entreprise, nous pensons qu’un dispositif de Management de la Continuité d’Activité (MCA) pertinent passe aussi par la une approche systémique de la continuité d’activité.