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DSI, servez-vous d’abord !

DSI, servez-vous d’abord !
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Aujourd’hui, l'empreinte numérique de l'entreprise est l'entreprise elle-même. Comment peut-elle tirer profit de cette nouvelle donne ? Au mieux les cadres dirigeants sont prêts... Au pire, seule la prochaine génération de DSI est préparée à assurer une transition et à offrir un modèle économique digitalisé tout en en atténuant ses risques.

Beaucoup d’entreprises se sont saisi des nouveautés technologiques pour fournir un maximum de services en ligne et d’applications pour améliorer l’expérience de leurs clients. A l’inverse, mais en utilisant les mêmes outils à l’autre bout, les clients se sont également invités au sein de la chaîne de valeur grâce à des processus numériques innovants. En parallèle, les processus concrets, « offline », plus traditionnels, doivent continuer de fonctionner.

Tout ceci étant pris en compte dans le système d'information de l'entreprise, les redondances qui demeurent comme les reliefs d'une abondance passée exigent désormais une rationalisation drastique, et la modernisation du modèle d’origine. En outre, les DSI doivent procurer à leurs clients numériques, tout aussi sélectifs et exigeants, une expérience inoubliable de l’offre et des services de l’entreprise. Afin de réussir la transformation requise, non seulement les aptitudes (capacités) de l'entreprise doivent être repensées, mais les DSI doivent aussi établir une feuille de route IT orientée innovation et alignée sur la stratégie. Car pour que ses effets sur les performances soient mesurables, la transformation numérique doit voir ses objectifs business fixés dans le temps.

Aucune entreprise ne saurait se transformer sans changer en profondeur son système d'information. C’est d'autant plus vrai lorsque la transformation de l'entreprise consiste à chambouler et « retrousser » l’organisation afin que le client soit placé en son centre. Les DSI, qui assurent le volet IT de cette transformation, guident l’exécution de la stratégie numérique. Ils révisent constamment les scénarios associés pour qu’à chaque instant, et en dépit des écueils, le « business model » soit optimal.

Dans un article publié fin 2012, “Governing IT Governance: Key Strategies for the CIO”, Harvey Okin, Directeur, Consultant pour les DSI souligne : « …une gouvernance digne de ce nom est toujours en chantier dans de nombreuses organisations : l'enquête de 2012 sur les DSI menée par IDG Research Services pour KPMG LLP interrogeait les DSI sur leurs points forts. Moins d'un tiers a cité la gouvernance IT, définie comme «la capacité à piloter l’informatique, les services et le processus de décision ».

Pour réussir l’exécution de la stratégie IT, comme n’importe quel membre du comité de direction, le DSI a besoin de soutien: il mérite lui aussi sa boussole, ses plans, et les bons outils pour concevoir et choisir le meilleur scénario d’exécution. Il doit s'assurer que les solutions soient souples et évolutives. Et il doit aussi gouverner le processus de mise en œuvre de cette stratégie. Va-t-il bien là où l’entreprise veut aller ? Répond-il aux objectifs stratégiques? Et, surtout, est-ce que la transformation correspondante accroît continûment la connaissance du client final ? La « business technology » est-elle devenue une composante proactive de la stratégie ?

Pour répondre à ces questions… lancinantes, le DSI doit devenir… égoïste ! Plus que tout autre membre du comité de direction, il mérite les meilleurs outils pour assurer le succès de la stratégie IT. Il doit même s’équiper d’abord.

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Aujourd’hui, l'empreinte numérique de l'entreprise est l'entreprise elle-même. Comment peut-elle tirer profit de cette nouvelle donne ? Au mieux les cadres dirigeants sont prêts... Au pire, seule la prochaine génération de DSI est préparée à assurer une transition et à offrir un modèle économique digitalisé tout en en atténuant ses risques.

Beaucoup d’entreprises se sont saisi des nouveautés technologiques pour fournir un maximum de services en ligne et d’applications pour améliorer l’expérience de leurs clients. A l’inverse, mais en utilisant les mêmes outils à l’autre bout, les clients se sont également invités au sein de la chaîne de valeur grâce à des processus numériques innovants. En parallèle, les processus concrets, « offline », plus traditionnels, doivent continuer de fonctionner.

Tout ceci étant pris en compte dans le système d'information de l'entreprise, les redondances qui demeurent comme les reliefs d'une abondance passée exigent désormais une rationalisation drastique, et la modernisation du modèle d’origine. En outre, les DSI doivent procurer à leurs clients numériques, tout aussi sélectifs et exigeants, une expérience inoubliable de l’offre et des services de l’entreprise. Afin de réussir la transformation requise, non seulement les aptitudes (capacités) de l'entreprise doivent être repensées, mais les DSI doivent aussi établir une feuille de route IT orientée innovation et alignée sur la stratégie. Car pour que ses effets sur les performances soient mesurables, la transformation numérique doit voir ses objectifs business fixés dans le temps.

Aucune entreprise ne saurait se transformer sans changer en profondeur son système d'information. C’est d'autant plus vrai lorsque la transformation de l'entreprise consiste à chambouler et « retrousser » l’organisation afin que le client soit placé en son centre. Les DSI, qui assurent le volet IT de cette transformation, guident l’exécution de la stratégie numérique. Ils révisent constamment les scénarios associés pour qu’à chaque instant, et en dépit des écueils, le « business model » soit optimal.

Dans un article publié fin 2012, “Governing IT Governance: Key Strategies for the CIO”, Harvey Okin, Directeur, Consultant pour les DSI souligne : « …une gouvernance digne de ce nom est toujours en chantier dans de nombreuses organisations : l'enquête de 2012 sur les DSI menée par IDG Research Services pour KPMG LLP interrogeait les DSI sur leurs points forts. Moins d'un tiers a cité la gouvernance IT, définie comme «la capacité à piloter l’informatique, les services et le processus de décision ».

Pour réussir l’exécution de la stratégie IT, comme n’importe quel membre du comité de direction, le DSI a besoin de soutien: il mérite lui aussi sa boussole, ses plans, et les bons outils pour concevoir et choisir le meilleur scénario d’exécution. Il doit s'assurer que les solutions soient souples et évolutives. Et il doit aussi gouverner le processus de mise en œuvre de cette stratégie. Va-t-il bien là où l’entreprise veut aller ? Répond-il aux objectifs stratégiques? Et, surtout, est-ce que la transformation correspondante accroît continûment la connaissance du client final ? La « business technology » est-elle devenue une composante proactive de la stratégie ?

Pour répondre à ces questions… lancinantes, le DSI doit devenir… égoïste ! Plus que tout autre membre du comité de direction, il mérite les meilleurs outils pour assurer le succès de la stratégie IT. Il doit même s’équiper d’abord.