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Optimiser le portefeuille du système d’information ne se résume pas à en faire un simple inventaire.

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Optimiser le portefeuille du système d’information ne se résume pas à en faire un simple inventaire.

La raison de cette complexité trouve principalement son origine dans les changements que l’entreprise a pu traverser au fil des ans : fusions acquisitions, internationalisation et globalisation, développement de nouveaux processus métiers pour être plus concurrentielle.

Les directions informatiques ont pâti de ces transformations. Elles doivent désormais maintenir un nombre croissant d’applications, souvent redondantes ou hétérogènes, avec une difficulté supplémentaire liée à la globalisation. Si certaines collectivités locales gèrent entre 200 à 300 applications, il est courant que de grands groupes utilisent entre 3000 à 5000 applications, voire plusieurs dizaines de milliers.

La complexité est devenue telle que les coûts de maintenance des systèmes informatiques ont explosé alors que les directions informatiques n’ont plus le temps ni les ressources nécessaires pour entreprendre de nouveaux projets et soutenir l’innovation.  Dans un sondage réalisé par Forrester en 2013, les dirigeants informatiques de 3700 entreprises ont d’ailleurs constaté qu’ils dépensaient 72% de leur budget dans le remplacement ou l’extension de leur parc informatique, ainsi que dans le support des activités courantes et la maintenance[1].

C’est pour cette raison que les projets de rationalisation ont commencé à voir le jour. Ils ont non seulement pour objectif de réduire les coûts de maintenance, mais aussi d’accroitre la visibilité sur les systèmes d’information. Cette transparence doit permettre de faire évoluer les applications et l’infrastructure, et de faire gagner l’entreprise en « agilité » tout en répondant aux besoins croissants d’évolution des métiers, ainsi qu’à l’intégration des nouvelles applications, plus attractives et plus économiques dès lors qu’elle sont sur le cloud.

Par manque de temps, de moyens ou de stratégies à long terme, certaines entreprises ont tendance à limiter leur projet de rationalisation à un simple inventaire. Certes, si cela permet d’accroitre la visibilité sur leur système d’information, les bénéfices restent limités. Dans certains cas, cela peut même aller jusqu’à l’abandon du projet car les responsables informatiques sont incapables de quantifier la rentabilité d’un projet d’inventaire seul.

Mais, bien que non suffisant, l’inventaire reste une première étape nécessaire.

Il consiste à renseigner une base de données, à partir, par exemple, de la détection automatique de composants sur le réseau. Le but de cette collecte est de valoriser les différents actifs IT en termes d’utilité métier, de coûts et de risques, comme par exemple l’obsolescence technologique ou la conformité à des réglementations. Dans ce cadre, par exemple, un routeur n’a pas la même fonction ni le même coût et ne présente pas les mêmes risques qu’une application de gestion de la relation client (CRM). Si donc, l’inventaire prend sa source dans une simple CMDB – Configuration Management Database – décrivant des objets au sens technique, il ne sera pas hiérarchisé, et des efforts supplémentaires importants resteront nécessaires pour identifier des orientations et prendre des décisions éclairées de rationalisation du patrimoine.

Si, en revanche, l’entreprise fonde d’emblée sa collecte sur des critères d'optimisation préétablis, les chances de succès de l’initiative s’en trouvent décuplées. Le responsable de projet veillera particulièrement à spécifier comment seront collectées les informations, quelles seront les informations nécessaires et quelle sera la durée de la collecte. Il veillera principalement à ce que les critères préétablis soient bien instruits et leurs valeurs renseignées.

Cette phase d’inventaire raisonné, sur critères préétablis, doit être spécialement bien encadrée pour en privilégier la concision.

Pour réussir, il faut, mais à ce stade, il suffit presque, que la base de données cible, se prête parfaitement à l’évaluation des critères, et soit suffisamment souple pour adapter ces derniers au contexte réel : c’est généralement le cas des outils de gestion de portefeuille IT qui permettent de réaliser l’inventaire des ressources IT, de les analyser selon de multiples critères afin d’en évaluer la réelle valeur business, et enfin qui permettent de comparer des scénarios de transformation. Alors, Le passage de l’évaluation des actifs IT collectés conduira naturellement aux actions de transformation (plans de suppression, migration, mutation cloud, adaptation via API…).

Grâce à l’évaluation de leur patrimoine informatique, les entreprises vont pouvoir créer différents scénarios de transformation basés sur des critères de coûts, de risques ou d’apports métier. Elles vont décider en connaissance de cause des applications ou des technologies qui doivent être retirées ou prolongées, et enfin faire évoluer leur patrimoine informatique de façon optimale. Grâce à une agilité retrouvée, les directions informatiques seront capables de mettre en œuvre et supporter les nouvelles initiatives tout en apportant une réelle valeur ajoutée aux métiers.

En résumé, le simple inventaire du patrimoine n’est pas suffisant et n’a que très peu de valeur, car il ne permet pas de transformer le système d’information. C’est par la collecte raisonnée fondée sur des critères d'optimisation, puis par l’évaluation des systèmes d’information que les directions informatiques détermineront les actions à mettre en œuvre pour faire évoluer leur patrimoine informatique. En ayant une vision claire de la valeur de leur portefeuille informatique, les entreprises pourront de nouveau entreprendre de nouveaux projets et regagner en agilité.

[1] 2013 Forrester survey of IT leaders at 3,700 companies 

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MEGA

La raison de cette complexité trouve principalement son origine dans les changements que l’entreprise a pu traverser au fil des ans : fusions acquisitions, internationalisation et globalisation, développement de nouveaux processus métiers pour être plus concurrentielle.

Les directions informatiques ont pâti de ces transformations. Elles doivent désormais maintenir un nombre croissant d’applications, souvent redondantes ou hétérogènes, avec une difficulté supplémentaire liée à la globalisation. Si certaines collectivités locales gèrent entre 200 à 300 applications, il est courant que de grands groupes utilisent entre 3000 à 5000 applications, voire plusieurs dizaines de milliers.

La complexité est devenue telle que les coûts de maintenance des systèmes informatiques ont explosé alors que les directions informatiques n’ont plus le temps ni les ressources nécessaires pour entreprendre de nouveaux projets et soutenir l’innovation.  Dans un sondage réalisé par Forrester en 2013, les dirigeants informatiques de 3700 entreprises ont d’ailleurs constaté qu’ils dépensaient 72% de leur budget dans le remplacement ou l’extension de leur parc informatique, ainsi que dans le support des activités courantes et la maintenance[1].

C’est pour cette raison que les projets de rationalisation ont commencé à voir le jour. Ils ont non seulement pour objectif de réduire les coûts de maintenance, mais aussi d’accroitre la visibilité sur les systèmes d’information. Cette transparence doit permettre de faire évoluer les applications et l’infrastructure, et de faire gagner l’entreprise en « agilité » tout en répondant aux besoins croissants d’évolution des métiers, ainsi qu’à l’intégration des nouvelles applications, plus attractives et plus économiques dès lors qu’elle sont sur le cloud.

Par manque de temps, de moyens ou de stratégies à long terme, certaines entreprises ont tendance à limiter leur projet de rationalisation à un simple inventaire. Certes, si cela permet d’accroitre la visibilité sur leur système d’information, les bénéfices restent limités. Dans certains cas, cela peut même aller jusqu’à l’abandon du projet car les responsables informatiques sont incapables de quantifier la rentabilité d’un projet d’inventaire seul.

Mais, bien que non suffisant, l’inventaire reste une première étape nécessaire.

Il consiste à renseigner une base de données, à partir, par exemple, de la détection automatique de composants sur le réseau. Le but de cette collecte est de valoriser les différents actifs IT en termes d’utilité métier, de coûts et de risques, comme par exemple l’obsolescence technologique ou la conformité à des réglementations. Dans ce cadre, par exemple, un routeur n’a pas la même fonction ni le même coût et ne présente pas les mêmes risques qu’une application de gestion de la relation client (CRM). Si donc, l’inventaire prend sa source dans une simple CMDB – Configuration Management Database – décrivant des objets au sens technique, il ne sera pas hiérarchisé, et des efforts supplémentaires importants resteront nécessaires pour identifier des orientations et prendre des décisions éclairées de rationalisation du patrimoine.

Si, en revanche, l’entreprise fonde d’emblée sa collecte sur des critères d'optimisation préétablis, les chances de succès de l’initiative s’en trouvent décuplées. Le responsable de projet veillera particulièrement à spécifier comment seront collectées les informations, quelles seront les informations nécessaires et quelle sera la durée de la collecte. Il veillera principalement à ce que les critères préétablis soient bien instruits et leurs valeurs renseignées.

Cette phase d’inventaire raisonné, sur critères préétablis, doit être spécialement bien encadrée pour en privilégier la concision.

Pour réussir, il faut, mais à ce stade, il suffit presque, que la base de données cible, se prête parfaitement à l’évaluation des critères, et soit suffisamment souple pour adapter ces derniers au contexte réel : c’est généralement le cas des outils de gestion de portefeuille IT qui permettent de réaliser l’inventaire des ressources IT, de les analyser selon de multiples critères afin d’en évaluer la réelle valeur business, et enfin qui permettent de comparer des scénarios de transformation. Alors, Le passage de l’évaluation des actifs IT collectés conduira naturellement aux actions de transformation (plans de suppression, migration, mutation cloud, adaptation via API…).

Grâce à l’évaluation de leur patrimoine informatique, les entreprises vont pouvoir créer différents scénarios de transformation basés sur des critères de coûts, de risques ou d’apports métier. Elles vont décider en connaissance de cause des applications ou des technologies qui doivent être retirées ou prolongées, et enfin faire évoluer leur patrimoine informatique de façon optimale. Grâce à une agilité retrouvée, les directions informatiques seront capables de mettre en œuvre et supporter les nouvelles initiatives tout en apportant une réelle valeur ajoutée aux métiers.

En résumé, le simple inventaire du patrimoine n’est pas suffisant et n’a que très peu de valeur, car il ne permet pas de transformer le système d’information. C’est par la collecte raisonnée fondée sur des critères d'optimisation, puis par l’évaluation des systèmes d’information que les directions informatiques détermineront les actions à mettre en œuvre pour faire évoluer leur patrimoine informatique. En ayant une vision claire de la valeur de leur portefeuille informatique, les entreprises pourront de nouveau entreprendre de nouveaux projets et regagner en agilité.

[1] 2013 Forrester survey of IT leaders at 3,700 companies