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4 clés pour piloter la transformation digitale… et éviter la sortie de route !

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Piloter sa transformation digitale

J’aimerais cependant mettre ici l’accent sur un autre obstacle tout aussi important : la difficulté des grandes entreprises ou administrations à maitriser la complexité croissante de leur organisation et de leur système d’information dans un environnement en constante mutation. Dans ce contexte les DSI qui jouent un rôle central dans la mise en œuvre des projets de transformation digitale, peuvent adopter quelques règles de conduite qui minimiseront les risques d’échecs et qui leur conféreront un rôle stratégique dans les mutations induites par la transformation digitale. Je propose ici 4 clés pour piloter la transformation.

1) Définir et communiquer une stratégie digitale claire

Cela peut sembler une évidence pourtant combien de grandes organisations peuvent se vanter d’avoir défini et communiqué une stratégie digitale claire ? Selon une étude récente du MIT Sloan et de Deloitte seules 29% des entreprises se situent dans la dernière phase de leur "maturité digitale". La maturité digitale est atteinte quand la DSI a mis en place des projets innovants tirant parti des 4 composantes clés que sont : le social, le mobile, l’analyse des données et le cloud. Dans cette même étude les principaux freins à la transformation cités par les employés sont l’absence de stratégie claire et les priorités divergentes. Sans surprise, on constate que ce manque de clarté est fortement corrélé à la maturité digitale des entreprises. En effet, si dans les plus immatures seuls 15 % des employés perçoivent la stratégie digitale de l’entreprise, ce pourcentage monte à plus de 80% dans les entreprises ayant atteint la « maturité digitale ».

On voit donc que si le dialogue entre la DSI et les métiers est indispensable pour comprendre les objectifs métiers et définir les moyens à mettre en œuvre, il ne suffit pas pour assurer l’adhésion des équipes. La maîtrise des 4 piliers technologiques de la transformation digitale, que sont le social, le mobile, l’analyse des données et le cloud est la première clé du succès pour supporter les nouveaux objectifs métiers.

2) S’assurer de bien connaître son organisation et d’identifier ses capacités

Intégration verticale, expansion géographique, diversification d’activité sont autant de facteurs qui ont ces dernières années complexifié le fonctionnement des grandes entreprises. Une des conséquences principales sur le plan des systèmes d’information est l’empilement de technologies et d’applications dont plus personne n’a de vision globale et cohérente. Cette complexité devient un frein à la transformation car on ne peut changer efficacement que ce que l’on connait. Une démarche d’urbanisation du système d’information permet d’obtenir une meilleure visibilité sur l’existant mais aussi de définir une architecture cible cohérente qui supporte les processus clés de l’entreprise. Aujourd’hui de nombreuses entreprises se lancent dans de vastes projets de gestion du portefeuille applicatif et technologique, permettant d’identifier le coût, la valeur métier et le risque associé à chaque ressource informatique. Cette démarche permet de bâtir des scénarios de transformation du portefeuille applicatif et d’arbitrer entre ces scénarios en fonction du résultat attendu.

La capacité pour une entreprise d’avoir une vision claire de son portefeuille applicatif et de sa valeur métier, ainsi que la possibilité d’arbitrer simplement entre différents scénarios de transformation a démontré chez nos clients être une clé de la réussite pour ce type de projets.

3) Placer le client au cœur des préoccupations de l’entreprise

Plus facile à dire qu’à faire. Si l’expérience client est en effet au centre de toutes les discussions, on trouve pourtant peu d’entreprises où l’IT a mis en place une démarche systématique visant à définir le niveau de satisfaction des clients dans les différentes interactions qu’ils ont avec l’entreprise. C’est pourtant un sujet sur lequel les équipes marketing se penchent depuis quelques années en essayant de comprendre le parcours client, en particulier dans le contexte d’un modèle de vente multicanal où l’on parle de relation client "sans couture". Aujourd’hui l’IT ne peut plus ignorer cette problématique et les fonctions de "business analyst" qui ont pour tâche de modéliser et d’optimiser les processus métiers ont besoin d’outils leur permettant de modéliser le parcours client. Ceux-ci doivent leur permettre d’identifier les moments clé où le client risque de quitter le processus d’achat et de mettre en place les plans d’actions nécessaires pour optimiser son expérience client.

Garantir une expérience client fluide dans un contexte multicanal, grâce à l’optimisation des processus métier et en fonction du parcours client, est devenu une composante clé d’une transformation digitale réussie.

4) Limiter les risques inhérents aux projets de transformation

"L’erreur est humaine mais pour un véritable désastre il vous faut un ordinateur" cette citation souvent attribuée à Bill Gates illustre bien le niveau de risque auquel sont confrontés les DSI. Aux risques inhérents à tout changement profond de processus métier viennent s’ajouter les risques technologiques liés à la mise en place d’outils innovants mais souvent encore immatures. Un projet de transformation d’entreprise s’inscrit dans le temps, il s’échelonne sur plusieurs années, il est naturellement confronté à un environnement changeant et pour partie imprévisible. Il semble donc prudent d’associer une démarche de gestion des risques pour maximiser les chances de mener le projet de transformation à bon port.
Il faut pour cela approcher l’analyse des risques sur deux fronts. Le premier vise à identifier les risques liés aux processus métier, évaluer leur impact potentiel sur l’activité et mettre en place les contrôles appropriés. Le deuxième repose sur l’analyse des risques IT liés à l’évolution du portefeuille applicatif. Il ne se limite pas à l’identification des risques mais là encore à la capacité d’évaluer leur impact potentiel sur l’activité de l’entreprise.

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J’aimerais cependant mettre ici l’accent sur un autre obstacle tout aussi important : la difficulté des grandes entreprises ou administrations à maitriser la complexité croissante de leur organisation et de leur système d’information dans un environnement en constante mutation. Dans ce contexte les DSI qui jouent un rôle central dans la mise en œuvre des projets de transformation digitale, peuvent adopter quelques règles de conduite qui minimiseront les risques d’échecs et qui leur conféreront un rôle stratégique dans les mutations induites par la transformation digitale. Je propose ici 4 clés pour piloter la transformation.

1) Définir et communiquer une stratégie digitale claire

Cela peut sembler une évidence pourtant combien de grandes organisations peuvent se vanter d’avoir défini et communiqué une stratégie digitale claire ? Selon une étude récente du MIT Sloan et de Deloitte seules 29% des entreprises se situent dans la dernière phase de leur "maturité digitale". La maturité digitale est atteinte quand la DSI a mis en place des projets innovants tirant parti des 4 composantes clés que sont : le social, le mobile, l’analyse des données et le cloud. Dans cette même étude les principaux freins à la transformation cités par les employés sont l’absence de stratégie claire et les priorités divergentes. Sans surprise, on constate que ce manque de clarté est fortement corrélé à la maturité digitale des entreprises. En effet, si dans les plus immatures seuls 15 % des employés perçoivent la stratégie digitale de l’entreprise, ce pourcentage monte à plus de 80% dans les entreprises ayant atteint la « maturité digitale ».

On voit donc que si le dialogue entre la DSI et les métiers est indispensable pour comprendre les objectifs métiers et définir les moyens à mettre en œuvre, il ne suffit pas pour assurer l’adhésion des équipes. La maîtrise des 4 piliers technologiques de la transformation digitale, que sont le social, le mobile, l’analyse des données et le cloud est la première clé du succès pour supporter les nouveaux objectifs métiers.

2) S’assurer de bien connaître son organisation et d’identifier ses capacités

Intégration verticale, expansion géographique, diversification d’activité sont autant de facteurs qui ont ces dernières années complexifié le fonctionnement des grandes entreprises. Une des conséquences principales sur le plan des systèmes d’information est l’empilement de technologies et d’applications dont plus personne n’a de vision globale et cohérente. Cette complexité devient un frein à la transformation car on ne peut changer efficacement que ce que l’on connait. Une démarche d’urbanisation du système d’information permet d’obtenir une meilleure visibilité sur l’existant mais aussi de définir une architecture cible cohérente qui supporte les processus clés de l’entreprise. Aujourd’hui de nombreuses entreprises se lancent dans de vastes projets de gestion du portefeuille applicatif et technologique, permettant d’identifier le coût, la valeur métier et le risque associé à chaque ressource informatique. Cette démarche permet de bâtir des scénarios de transformation du portefeuille applicatif et d’arbitrer entre ces scénarios en fonction du résultat attendu.

La capacité pour une entreprise d’avoir une vision claire de son portefeuille applicatif et de sa valeur métier, ainsi que la possibilité d’arbitrer simplement entre différents scénarios de transformation a démontré chez nos clients être une clé de la réussite pour ce type de projets.

3) Placer le client au cœur des préoccupations de l’entreprise

Plus facile à dire qu’à faire. Si l’expérience client est en effet au centre de toutes les discussions, on trouve pourtant peu d’entreprises où l’IT a mis en place une démarche systématique visant à définir le niveau de satisfaction des clients dans les différentes interactions qu’ils ont avec l’entreprise. C’est pourtant un sujet sur lequel les équipes marketing se penchent depuis quelques années en essayant de comprendre le parcours client, en particulier dans le contexte d’un modèle de vente multicanal où l’on parle de relation client "sans couture". Aujourd’hui l’IT ne peut plus ignorer cette problématique et les fonctions de "business analyst" qui ont pour tâche de modéliser et d’optimiser les processus métiers ont besoin d’outils leur permettant de modéliser le parcours client. Ceux-ci doivent leur permettre d’identifier les moments clé où le client risque de quitter le processus d’achat et de mettre en place les plans d’actions nécessaires pour optimiser son expérience client.

Garantir une expérience client fluide dans un contexte multicanal, grâce à l’optimisation des processus métier et en fonction du parcours client, est devenu une composante clé d’une transformation digitale réussie.

4) Limiter les risques inhérents aux projets de transformation

"L’erreur est humaine mais pour un véritable désastre il vous faut un ordinateur" cette citation souvent attribuée à Bill Gates illustre bien le niveau de risque auquel sont confrontés les DSI. Aux risques inhérents à tout changement profond de processus métier viennent s’ajouter les risques technologiques liés à la mise en place d’outils innovants mais souvent encore immatures. Un projet de transformation d’entreprise s’inscrit dans le temps, il s’échelonne sur plusieurs années, il est naturellement confronté à un environnement changeant et pour partie imprévisible. Il semble donc prudent d’associer une démarche de gestion des risques pour maximiser les chances de mener le projet de transformation à bon port.
Il faut pour cela approcher l’analyse des risques sur deux fronts. Le premier vise à identifier les risques liés aux processus métier, évaluer leur impact potentiel sur l’activité et mettre en place les contrôles appropriés. Le deuxième repose sur l’analyse des risques IT liés à l’évolution du portefeuille applicatif. Il ne se limite pas à l’identification des risques mais là encore à la capacité d’évaluer leur impact potentiel sur l’activité de l’entreprise.